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管理学界都说变革到了临界点,企业究竟要变点啥?

来源:MBAChinaMBAChina 2019-07-09 17:51:34| 查看:

  每个时代的人,都想用创新的方式,把上个时代做过的生意重做一遍。
  
  “这是一个大变革时代。”
  
  清华大学经济管理学院教授朱武祥,在华章书院和原点学习社联合举办的“互联网时代下企业如何学习”的主题活动现场上表示,物联网、区块链、云计算、人工智能正在不断重创商业基础设施,新医疗、新材料、新能源也在加速产业迭代,企业管理的真实效率已到了必须重新审视的临界点。
  
  参与这场管理学界讨论的,还有北京大学国家发展研究院教授陈春花、北京大学汇丰商学院教授魏炜、中欧国际工商学院教授忻榕、清华大学经济管理学院教授肖星、新加坡国立大学教授周宏骐。
  
  他们从各自的研究和观察出发,提出企业的商业模式、市场营销、组织建设、财务管理,必须进入到全新的轨道中,否则就会被“物竞天择,适者生存”的竞争法则所淘汰。
  
  商业模式:指数型增长的三大特征
  
  “无论是Google、Facebook、微软,还是中国的百度、腾讯、阿里巴巴。过去30年内,我们能叫做得上名字的优秀企业,他们的商业模式都不一样,而且前所未有。” 来自北大的魏炜教授最近发现,那些能在四、五年内,从一家创业公司变成市值几百亿,甚至几千亿元的指数型增长组织,它们都具备一些共同特点。
  
  1.杠杆资产
  
  商业模式的实质,是利益相关方的交易结构。企业如果能利用自有的资源,撬动更多的外部利益,就能更容易进入指数型增长的轨道。比如,电动汽车的初始资源是保证电池不爆炸的核心技术,但是它可以与传统的汽油柴油厂合作生产双品牌的电动汽车,并与共享汽车服务商合作,帮助其转型成为电动汽车的运营商。
  
  2.社交型
  
  未来企业的商业模式,需要让用户和用户、用户和企业、企业内部员工、企业和供应商之间,以社交化的方式来交往。比如,一旦客户抛出任务,公司的设计师、工人、合作伙伴都可以利用社交平台来主动接活,并通过选择组合形式展开合作。
  
  3.急需急供
  
  在交易效率大幅提升的时代,不管哪一个利益相关方有需求,供给方都应该及时响应。深圳有一家帮助金融机构做小额贷款的机构,它会在任何时间节点判断用户的信用状况,并确定当时的额度和利率,这就实现了需求的即刻满足。
  
  魏炜认为,如果企业的商业模式具备以上三个特征中的某一个或几个,其业绩就能实现指数型增长。
 
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  财务管理:会计未来是医生,只管做账已过时
  
  清华大学经济管理学院教授朱武祥,向当下企业的会计工作提出质疑。
  
  商界对企业价值作出评价一般基于两个维度:会计师财务评价——会计对已有的交易结果进行核算,并测算其业绩;股票评价——投资人按照企业的理念、模式、定位、管理能力和发展计划对其估值。但是目前这两者常常发生冲突,亚马逊、京东等曾常年亏损却保有高市值的企业已经屡见不鲜。
  
  在这种情形下,专注于会计管理研究的清华大学经济管理学院教授肖星提出,净利润多少,已经无法代表公司未来的发展前景。过去,人们习惯将企业财务理解成记账,这种狭隘的想法已经过时。从管理者的角度来说,财务正在帮助企业管理者看到全局。
  
  报表上单独的“化验指标”无法说明企业的健康状况。因此,财务管理人员需要从财报的一亩三分地中走出,为企业整合出一份“综合体检报告”,对它的呼吸系统、循环系统的运行状况做出评价,并据此将各个系统的优势结合在一起,帮助企业实现短期利益和长期价值的最大化。
  
  市场营销:每家企业都是粉丝公司
  
  来自新加坡国立大学的教授周宏骐,将目光投入到中国市场营销的变迁进程中。他说,中国商业走过了“产品经济”、“体验经济”、“互动经济”三个阶段,市场营销也随之从1.0进化到3.0。
  
  “每个时代的人,都想要用创新的方式,把上个时代做过的生意重做一遍。”在如今的营销3.0中,企业要想在白热化竞争中杀出重围,就需要做到强内容、强社区和场景连接。
  
  但目前,企业大多已经通过社会化账号,与消费者建立连接,并通过各式各样的营销战役“吸粉”,但鲜有公司能利用移动互联网创造某一种场景,与商业化实现自然的对接,刺激个体实现消费行为。因此,每一家企业都需要变身为具有社会化思维、进行社会化运作的“粉丝公司”,将粉丝视为参与业务的资源,将他们转变为“铁粉”、“黏粉”、“宇宙粉”。
  
  周宏骐还提到,在Ai、传感器、区块链等共同趋势的作用下,一种全新的商业时代——商业4.0,即将在七八年之内到来,配套的营销4.0的雏形也初见端倪。比如,无人驾驶时代的来临就给各大车企下了一帖战书——当汽车成为共享性工具而非私人物品时,汽车产业价值创造的逻辑就会被彻底颠覆,而营销工作将何去何从也亟待我们探索。
  
  急于抄近道 随时会崩盘
  
  “今天的管理者会遇到两个挑战”,北京大学国家发展研究院教授陈春花认为,首先,管理者需要转变为“被管理者”,建立新型的组织文化;其次,企业还要做到“既做变化、又保持取得绩效”。而她正在为后者忧心忡忡,不少企业为“抄近道”,尚未准备好经营工作,就朝着自己一心勾勒出的蓝图冲锋陷阵。但是如果只有融资而来的现金流,而无法取得真正的业绩,企业随时会有崩盘的风险。
  
  因此,陈春花提出要建立“组织弹性”,企业需要吸引到最优秀的人,并与其他组织的人实现更大范围的价值网和生态系统合作,才能在互联网时代下从容地面对不确定性的风起云涌。而实现“组织弹性”的前提,就是在企业内部,建立一种真正的信任和授权的文化。
  
  中欧国际工商学院教授忻榕对此深表认同。在她的观察下,互联网时代企业的架构实际上发生了巨大变化。曾经的金字塔式的架构,慢慢变得越来越平,现在形成网状式的架构,并要进一步向开放式演变。如今的一线员工需要培养出创业的能力,成为“员工企业家”,中高层管理者要成为一线管理者的教练,而顶层老板要做的是则是结构设计。
  
  “商业模式、会计金融、市场营销、发展战略……企业所面临的所有问题,归根结底还是‘经营’的问题。”忻榕说,未来,给企业带来真正更多价值、创造更大市场份额、塑造更高利润的根本,是它自身的协调能力——对内的授权与管理能力,对外在价值链上的整合与合作能力,这些才是让商业模式创新、市场营销突破、财务管理转型生根发芽的源头。
 

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