建立适合企业的管理模式
 

　　企业管理模式的选择和设计要根据自身的理想、战略、环境等一系列条件，首先要确立管理理念，从管理理念出发设计形式，构建方法集。
 

　　掌握模式就能复制成功。对于企业来讲，建立适合自己并能够在一定条件下自我复制的管理模式非常重要。优秀模式的复制，超越了既有的人际关系模式，而能够在不同的人群中，依靠模式自身的理念、机制和方法的作用，自我运行，产生高效能。
 

　　理想决定的管理模式。企业家和员工的理想决定了其管理模式的选择。在阿里巴巴创业之初，马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应，凭借其对中国电子商务的洞见赢得了软银孙正义源源不断的支持，并以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工。有评论指出，阿里巴巴人长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被舆论自然淘汰。这实际上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的极大节省。正如马云所言：“我们是理想主义色彩非常浓的一家企业……我们这一代人做企业是去解决社会的问题……我们想创造一个新的商业文明，不再以自我为中心、以赚钱为目的……我们倡导的是认真生活、快乐工作。”
 

　　战略决定的管理模式。更多的管理模式源自企业的战略选择，如华为为了取得研发领域的制空权和竞争上的排他性，曾经高薪囤积大量通讯人才。3M公司全称明尼苏达矿业制造公司，本来是经营矿产的，后来发现其矿业价值不大，从此抛弃原有的产业定位，成为一家在多领域创新的公司。其著名的“15%规则”允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来干自己感兴趣的私活，哪怕跟公司业务无关。新的创意和技术诞生后，采取“逆向战略计划法”，从一个核心技术出发，为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
 

　　竞争决定的管理模式。市场竞争往往使那些行动缓慢的公司面临压力，因此它们必须改革管理模式以灵活应对外部环境。杰克·韦尔奇在GE确立“数一数二原则”对产业结构进行整合，就是对竞争环境作出的反应。即将进入21世纪的时候，费奥莉娜在惠普进行了类似的改革。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，各自专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等，60年来一贯如此。用户采购一个系统就必须和不同的部门打交道，流程繁琐，并且不同企业、部门之间还会相互竞争。新管理模式的主导思想是使惠普成为一个协调、统一的综合性系统服务企业。为此，费奥莉娜把现有的成员企业合并为四个新部门：两个前端部门，分别负责企业和个人的营销活动;两个后端部门，分别负责计算机和其他设备的研发和生产，由此建立了“后端研发制造—前端营销—用户”这一较为简单的价值链。而在IBM、GE等企业纷纷向系统集成、服务经济转型的竞争环境下，惠普的变革是竞争使然。
 

　　条件决定的管理模式。企业自身的素质，决定了管理模式的适用性，因此要从自身条件出发，选择合适的模式。我国汽车行业起步晚，尤其行业内曾经盛行不合资没有出路的观点。在这种背景下，作为后来者且力量薄弱的民营企业如何走自主研发之路?1998年，第一辆吉利豪情下线，几乎是完全模仿夏利造出来的。接着，吉利从发动机和变速箱两个关键零部件出发进行自主研发，降低了整车成本，同时与全球专业的技术公司进行联合技术开发，积极引进行业专家，走出了一条技术模仿、技术外包、技术引进、联合创新、自主创新的研发之路。奇瑞也走过类似的发展道路。
 

　　性质决定的管理模式。不同的行业，不同的企业性质，也决定了不同的管理模式。例如很多科技、知识、咨询类企业，广泛采取了维基百科式的开放、共享、动态的知识管理模式，即多人协同知识生产和分类维护管理。目前很多电信企业、IT企业则依托互联网等信息手段，建立了用户广泛交流、应用技能共享、自发售后服务的众包模式，即用户在使用过程中遇到问题，不再是求助于专业的技术服务人员，而是在用户群之间得到快速、低成本的响应。
 

　　发展阶段适用的管理模式。不同的模式与不同的发展阶段相适应，管理模式要随着企业的发展而变革，企业要不断对自身进行评估，自主推进管理模式的演进和完善。改革开放以来，我国很多模式(如承包制、满负荷工作法、成本否决制)之所以没能够延续下去，就是由于它们是特殊历史环境的产物，不具备科学管理的一般性。
 

　　总之，企业要根据自身的条件，努力拓宽视野，树立坚定的理想，明晰战略，在此基础上，构建较为稳定的管理模式，并在激烈的竞争中，实现模式的复制扩张。